או: איך לנהל ישיבה אפקטיבית באמת (והאם בכלל לכנס אותה...)

מאת אורית-קלייר ארזי, מנכ"ל האתר ויועצת ארגונית בכירה

אתם עומדים לכנס ישיבה לעצירת הבזבוז של משאבים ארגוניים כמו זמן, כסף וכח-אדם? עצרו! יתכן שהבעיה היא בישיבה עצמה. למרות שמוסכם על הכל  שישיבות הן כלי-ניהול קריטי, נראה שארגונים רבים נכשלים ביישום האפקטיבי שלהן. כשל זה קורה בשתי רמות. האחת, ריבוי ישיבות באופן שפוגם ישירות בעבודה השוטפת. השניה, ניהולן הדיפוזי באופן שמונע תפוקות מדידות. כך הופכות ישיבות למקור בזבוז ישיר ועקיף, בתקופה בה כל ארגון משווע לחיסכון. יתרה מכך. לאורך זמן, המחיר הארגוני המצטבר הוא גדול בהרבה מזה הכספי: הוא מגיע לכדי סכנה עסקית ממשית.

מדוע זה קורה?
ראשית, בגלל הטבע האנושי. מאבקי יוקרה וכוח מחבלים בשיתוף ובשקיפות הנדרשים. למשל, על-ידי מניעת מידע רלוונטי לקבלת החלטות. בנוסף, כשלים אישיים גוררים טעויות ניהוליות. למשל, קושי להתעמת ישירות עם בעלי עניין גורר החלטות לא "נקיות", ופחד מכישלון גורר קושי בהצבת יעדים. שנית, בגלל הקושי של מנהלים רבים להוביל מהלכים בכלל, וכאלה שהם ממוקדי-תוצאה, בפרט. ישיבות אפקטיביות מצריכות בדיוק את שני הכישורים הללו. בהעדרם, הכשל הוא בלתי-נמנע.

אז איך זה שבכל זאת ישיבות ממשיכות להתקיים? הסבר אחד הוא כוח ההרגל. זהו ריטואל ארגוני מושרש שכלל אינו עומד לבחינה מדוקדקת. הסבר שני הוא העדר מודעות להיקף הבעיה ולעוצמתה. כך קורה שבאופן לא-מכוון ולא-מודע, משמשות ישיבות רבות לצורך שונה לחלוטין מזה שלשמו נועדו: הסוואה של אימפוטנציה ניהולית!

ההסוואה היא מארבעה סוגים והיא רחבה יותר ככל שהדרג הניהולי גבוה יותר:

1. הסוג הראשון הוא הסוואה של העדר דרך ניהולית ברורה, מגובשת ועקבית. כך נוצרת אי-בהירות לגבי המטרות המדוייקות של המנהל ושל הישיבה, שגורר אי-הבחנה בין עיקר לטפל, שגורר ניהול זמן לקוי, שגורר העדר דיון ממשי, בפרט בנושאים המועלים ככל שהישיבה מתארכת.

2. הסוג השני הוא הסוואה של פחד מקבלת החלטות ממשיות. כך נוצר קושי בעיצוב חזון, בהגדרת יעדים מדוייקים, לוחות זמנים, סדרי עדיפויות ולקיחת אחריות בכלל ועל תוצאות בפרט.

3. הסוג השלישי הוא הסוואה של אי-ידיעת החומר. מנהלים רבים מתקשים לבצע עבודת הכנה כלשהי, קל וחומר הכנה שהיא מעמיקה ומקיפה. זאת עקב מוטיבציה ירודה, העדר כישורים, העדר כלים ו/או עומס רב. כך, נוצר מצב בו עבודה שהיתה צריכה להתקיים "לפני", מתבצעת בפועל "תוך כדי": הכרת הנושא, לימוד העובדות, חשיבה על פתרונות.
4. הסוג הרביעי הוא הסוואה של האחוריים הניהוליים, או בניסוח עממי יותר: כסת"ח. באופן פרדוכסלי, ככל שמנהל מקיים ישיבות אפקטיביות יותר, שתפוקותיהן ברורות, בנות-מדידה ומתועדות, כך הוא מסתכן יותר פוליטית. לכן, יש לו אינטרס סמוי לטשטש את חדות הישיבות באופן שיאפשר התחמקות עתידית מאחריות חותכת לתוצאותיהן. כך מתפתחת תרבות ה"בוא נשב על זה" במקום "בוא נפתור את זה".

עם הזמן, תרבות זו משתרשת ומחיריה הארגוניים רק הולכים ותופחים: 

א. המחיר הראשון הוא ניהולי: במקום מובילי-דרך ומקבלי החלטות, מפתח הארגון מתחמקי-דרך ודוחי-החלטות.

ב. המחיר השני הוא תיפקודי: בהעדר ישיבות אפקטיביות, לא מתקיים טיפול ראוי בסוגיות שעל סדר היום. ארגון מצליח עשוי להתחמק מן המחירים בטווח הקצר, היות שהוא מסוגל לנצל את האינרציה החיובית שכבר קיימת. בטווח הארוך, לא ניתן יהיה להימנע מן ההשלכות. בארגון מתחיל יותר או מצליח פחות, הסכנה היא ברורה ומיידית.

ג. המחיר השלישי והקריטי ביותר הוא התדרדרות התוצאות העסקיות. כאשר אלה נפגעות, זכות הקיום של הארגון מתחילה להתערער.

למרבה הצער, מעטים המנהלים הקושרים בפועל את הקשר הכה הדוק בין אפקטיביות הישיבות שהם מקיימים לבין התוצאות העסקיות. גם הניתוח המוצג כאן עשוי לעורר התנגדות אצל רבים מהם. קשה לעכל את המסקנה שדווקא בתחום שבו נדמה כאילו הם פועלים נכון (קיום ישיבות), הם בעצם פועלים לא נכון (ריבוי מיותר וחוסר אפקטיביות), וקשה להכיר בכך שדווקא הם, שמונו להגן על קיום הארגון, הם המזינים את הסכנה לקיומו.

אז מה בדיוק לא בסדר? כיצד ניתן לתקן? ניסיוננו מעלה עשר טעויות מרכזיות בשלוש רמות: "לפני", "תוך כדי" ו"אחרי". המפתח לתיקון הוא בהכרה שישיבות אינן ארועים חד-פעמיים, אלא הן מהלך ניהולי שוטף שאינו מסתיים לעולם: כל "אחרי" הוא היסוד ל"לפני" הבא, וכל "לפני" הוא תנאי בל-יעבור ל"תוך כדי".

 
טעויות ה"לפני"

1. טעות ה"לפני" הראשונית ביותר היא עצם ההחלטה האוטומטית או הקלות הבלתי נסבלת של כינוס ישיבה. קיימת נטייה ניהולית כמעט- מקודשת לתרגם כל צורך בפתרון בעיה או בקידום משימה - לישיבה. לכן, השאלה הראשונה שעל כל מנהל לשאול עצמו היא: האם באמת יש צורך בישיבה? האם זו הדרך הראויה ביותר להתמודדות עם הסוגיה שעל הפרק? האם לא ניתן להשיג את אותן תפוקות בדרך אחרת?

2. טעות ה"לפני" השניה היא הזמנת יותר מידי משתתפים. קשה לנקוב במספר ראוי לדיון אפקטיבי, שכן הדבר תלוי בסוגיה שעל הפרק ובדרג הרלוונטי. עם זאת, קל לזהות שברוב המקרים כלל לא מתקיים סינון מושכל, יזום וברור של המשתתפים, על-פי קריטריונים אלה או אחרים. כך, המצב השכיח הוא הזמנה של כל מי שיש לו נגיעה לעניין, בתוספת כל מי שלא בטוחים אם צריך להשתתף או לא (אז מזמינים "ליתר בטחון"), ובתוספת כל מי ש"חייבים" להזמין מסיבות פוליטיות (עקב הוראה גלויה או סמויה מגבוה, עקב החשש לפגוע בכבודו של מי שחפצים ביקרו  ושל מי שלא רוצים "להסתבך" עמו). לכן, השאלה השניה שעל כל מנהל לשאול עצמו היא: מי באמת צריך להשתתף בישיבה? האם התרומה של המוזמן/ת  היא ייחודית ? בהינתן אחדים שתרומתם הפוטנציאלית דומה: מי יהיה התורם ביותר בהקשר הפרסונאלי והתכני הספציפי? יש להזמין רק את אלה שתרומתם הצפויה היא בעלת ערך מוסף. עם היתר יש להתמודד בכלים ניהוליים אחרים.

3. טעות ה"לפני" השלישית היא העדר מוחלט או מספיק של הכנה מראש. במקרים בהם כן נעשית הכנה כלשהי, היא ממוקדת בהצגה טכנית של הנתונים במקום בניתוח המשמעות שלהם ובהסקת מסקנות מתוכם. על המנהל לדאוג לבניית סדר-יום  שהוא ראלי בהיקפו למשך הישיבה; תיעדוף הנושאים והקצאת זמן לכל אחד מהם; הנחייה למשתתפים: מהן התפוקות המדוייקות עמן עליהם להגיע; הגדרת תפוקות הישיבה מראש.

 
טעויות ה"תוך כדי"

4. במהלך הישיבה, טעות ה"תוך כדי" הראשונה היא "זרימה חופשית" במקום ניהול זמן. על המנהל להיות מוכן ומסוגל למלא את תפקיד "האיש הרע" על-ידי היצמדות לסדר היום. 

5. טעות ה"תוך כדי" השניה היא התמקדות בדיון במקום בתפוקותיו. היות שמטרת הישיבה היא מעשית, על המנהל לתרגם כל פרק בדיון לפעולות מוגדרות לביצוע, למנות אחראים ולקבוע לו"ז.

6. טעות ה"תוך כדי" השלישית היא איפשור הפרעות. יש לעצור העברת הודעות, פרט לחירום ממש. יש להגדיר מראש מהו "חירום": האם גם ילד חולה או רק מעצור בקו הייצור. טלפונים סלולריים יושארו מחוץ לחדר ובמקרה הצורך יוטל על המזכירה לרשום הודעות מהם. 

7. טעות ה"תוך כדי" הרביעית היא הגשת כיבוד. ישיבה שזמנה קצוב ומנוהל נכון אינה מצריכה כיבוד, פרט לשתיה בסיסית. העדר כיבוד גם מדגיש את ערך ה"תכל'ס" הנדרש, ומדרבן לסיום. אם בכל זאת עולה הצורך, חשוב להקפיד על כיבוד קל בלבד. 

8. טעות ה"תוך כדי" החמישית היא אי-רישום פרוטוקול. הדבר מונע תיעוד ולכן פוגם במעקב אחר ביצוע ההחלטות שהתקבלו.

טעויות ה"אחרי"

9. ואכן, טעות ה"אחרי" המרכזית היא העדר מעקב כזה.

10. לבסוף, הטעות העשירית הסוגרת את המעגל היא התעלמות מתוצאות המעקב בהכנת הישיבה הבאה. כל ישיבה צריכה להתחיל היכן שקודמתה הסתיימה.

תיקון הטעויות הללו יאפשר למנהלים להחזיר לישיבות את תפקידן הנדרש, תוך חסכון ניכר בעלויות, לטובת מילוי תפקידם הם: הבטחת הצלחתו העסקית של הארגון. 

לסריקת המאמר כפי שהתפרסם בגלובס 

למאמרים נוספים