"במבט לאחור" - ארכיון ניתוח ארועים עסקים /ניהוליים / חברתיים
והפעם: מבחן המנהיגות המפתיע - מה שאף הנהלה לא תעשה
ניתוח פרשת רמדיה בזמן אמת [נכתב בנובמבר 2003]
- המדור "במבט לאחור" באתר, הוא ארכיון ניתוח ארועים עסקים משמעותיים, שקרו בעבר ושכתבנו עליהם בזמן אמת, אז, בזמן התרחשותם.
- זהו מאמר מקורי שלנו מלפני שלוש וחצי שנים, אותו אנו מציעים לך כמנהל, על-מנת לבחון את הדברים בראי הזמן.
- המאמר שלפניך נכתב בנובמבר 2003 , לאחר התפוצפות פרשת רמדיה.
- כמו תמיד, מעניין לראות את הדברים כעת, עם חוכמת המבט לאחור, במלאת שלוש וחצי שנים לטרגדיה של אותן משפחות, ולהתמוטטות אחת החברות הבולטות בשוק תחליפי החלב בארץ.
לתזכורת: רקע חברתי-בריאות-עסקי (נובמבר 2003)
- כזכור, הטרגדיה היתה גדולה: התגלה שויטמין B1 היה חסר בתחליף החלב בנוסחה הצמחית וגרם למחלת ברי-ברי בקרב הפעוטות שניזונו ממנו. מספר פעוטות נפטרו, והיתר נותרו פגועים לצמיתות.
- מה שרלוונטי לעניינו; הנהלת החברה התמהמה ארוכות בהגיבה לנושא. היא תקשרה עם הציבור באחרו, וגם אז רק דרך עורכי דין.
- במקביל, היו חילופי האשמות בין "רמדיה" לבין חברת הומנה" הגרמנית שממעליה נקנתה האבקה ששמשה בתחליף החלב. רמדיה נסתה "להפיל" את האחריות המלאה על הומנה והתנערה מאחריותה היא, מה שעורר זעם ציבורי גדול.
- עוד במקביל, חלק מהזעם הציבורי והסערה הופנו למשרד הבריאות, שאוזלת ידו המקצועית בפיקוח ובשמירה על בריאות הציבור, התגלתה (שוב). גם משרד הבריאות התנער מכל אחריות וטען ש"לא ניתן לבדוק את כל המוצרים"...
4 טעויות פוטנציאליות של הנהלת רמדיה מסכנות כרגע את כספי הבעלים של החברה. ההתמודדות עמן מצריכה פריצה מיידית של קיבעונות ניהוליים מקובלים.
1. מיקוד בתדמית במקום במנהיגות 
הבומרנג שיצר עיכוב התגובה [נכתב בנובמבר 2003], יחד עם אי-לקיחת האחריות ועם העדר רגש אנושי כלשהו במסר הוא חשוב מכיוון עמוק בהרבה מן התדמית הפגומה: הוא משקף כשל מנהיגותי.
ביטויו המיידי הוא במיקוד בצרכי החברה (הצלת מוצריה האחרים), במקום בצרכי הלקוחות מהם היא מתקיימת (הצלת התינוקות ומשבר האמון). מיקוד שגוי זה הוא נגזרת מבעיה המאפיינת הנהלות של ארגונים רבים, שרק משבר חושף אותה החוצה: יותר יכולת ניהול מאשר יכולת מנהיגות.
היות שמנהיגות תמיד נבחנת בזמן אמת, והיות שאין יותר זמן אמת מאשר משבר, הרי שכשל בה הוא קריטי הרבה יותר מן הנזק התדמיתי המיידי. אז מה ערכו המוסף של המנהיג? המנהיג, בניגוד למנהל, ייתן מענה לא רק לסוגיות הכספיות והמשפטיות שעל הפרק, אלא גם לקונטקסט הרגשי הכולל של המשבר.
במקרה רמדיה [נכתב בנובמבר 2003] אנו עדים לטרגדיה ממשית שאין להתעלם ממנה, הרבה מעבר לסוגיות העסקיות. הזעזוע הציבורי נובע לא רק מעצם המוות או המחלה, אלא בעיקר מהתגשמות החרדה הקמאית ביותר של כל הורה, המזינה גם תחושת אשמה בלתי אפשרית. ע"מ לתפקד כהורים, אנו מדחיקים תרחישים איומים, עד שהם הופכים במידה רבה לטאבו, ולו מחשש ל"עין הרע".
מקרה רמדיה מכריח את כולנו, בין אם צרכנו את המוצר ובין אם לא, בין אם אנו הורים לתינוקות ובין אם לא, ואף אם איננו הורים כלל, להכיר בחרדות הנוראות ביותר ובקלות הבלתי נסבלת בה הן עלולות להתממש. מנהיג יבטא אמפתיה אמיתית, צער על עצם המצב -ללא קשר למידת האחריות שתתברר מאוחר יותר- וכאב אנושי אמיתי. הוא יופיע קודם כל כאדם, כהורה בעצמו, כאזרח מודאג ורק בסוף כמנכ"ל בעל אינטרס עסקי. "שלום חבר", הסלוגן המוצלח של קלינטון לאחר רצח רבין, הוא דוגמא מצויינת למענה על צורך רגשי של ציבור במשבר.
2. מיקוד החוצה על חשבון פנימה
יחצ"נות ופרסום מכיוון הארגון החוצה, אל הציבור, הוא מהלך טבעי ונדרש בזמן משבר. הבעיה מתחילה כשהמיקוד הבלעדי ב"בחוץ" מתעלם מסכנות ב"בפנים". הסכנה הפנימית המרכזית היא התערערות מוחלטת של המשאב האנושי ברמת העובדים וההנהלה כאחד.
העובדים הם לקוחות הפנים, וכאשר נסדקת אמינות הארגון, משבר האמון חל עליהם, לא פחות מאשר על לקוחות החוץ. להיפך. יתכן שהמשבר שלהם אף חמור יותר.
ראשית, הם יותר מעורבים רגשית במוצר ובארגון ויותר תלויים בו כלכלית.
שנית, הם גם לקוחות נאמנים הצורכים את המוצרים באופן ישיר (למשל, כהורים לתינוקות) או עקיף, כ'מגייסי לקוחות' בקרב משפחה וחברים.
שלישית, בנסיבות הקיצוניות של מקרה רמדיה [נכתב בנובמבר 2003], מתווסף להם גם משבר אשמה. בעל-כורחם, הם מעורבים בטרגדיה, במיוחד אם בנפגעים גם קרוביהם, אותם "גייסו" במו ידיהם.
למרות זאת, הם לרוב מוזנחים, או לפחות משניים, בזמן משבר. הזנחה כזו מונעת מן הארגון דווקא את השיקום הראשוני ביותר הנדרש: אמון הנהלה-עובדים. בהעדרו, תהליכי העבודה כולם יפגמו, כך גם המוצרים, בודאי המכירות והשירות, וממילא לא ישוקם האמון לקוחות-ארגון/מוצר (בייחוד כששם המוצר כשם הארגון, כמו במקרה רמדיה).
ההנהלה אינה במצב טוב יותר. משבר האמון עם העובדים גורר שבירה מוחלטת של הלגיטימציה הניהולית, שמכוחה סרים העובדים למַרוּתה. שהרי, אם ההנהלה התרשלה בדיני נפשות, כיצד ניתן לתת בה אמון בהפרשות הנכונות לפנסיה, בחישוב השכר או "סתם" בהחלטות מקצועיות שוטפות?
כך, מתגלגל לו משבר תעסוקתי פנימי, שאיש אינו מתפנה אליו.
ראשית, אובדת ליבת הידע המקצועי. זאת, עקב 3 תהליכים שיקרו במקביל [נכתב בנובמבר 2003]:
1. "בריחת מוחות"
2. ירידת התפוקה האישית
3. אי-יכולת לגייס מחליפים.
בהנחה שהארגון בסכנת קיום ממשית, ושהתדיינויות משפטיות בארץ ובעולם יקחו שנים ויעצרו כל התפתחות עסקית, הרי שגם המשכורת בסכנה וגם יחסם כל אופק קידומי. עובדים, כולל בכירים, שהם מוכשרים, שאפתנים ובעלי שווי-שוק ראוי, יתחילו מייד לחפש עבודה במקום אחר. גם עד שימצאו, תרומתם לארגון תהיה במגמת ירידה וחדשים לא יגיעו, מאותן סיבות שגורמות לוותיקים לעזוב.
שנית, התפוררות כל תהליכי העבודה. עם מצבת עובדים חסרה ולא-מקצועית, כולל בדרגים בכירים, לא ניתן לקיים את הייצור השוטף וממילא לא ניתן לקיים את הארגון.
שלישית, ה"ייבוש" הדו-כווני הזה, שבו מבחוץ, הלקוחות לא יקנו, ומבפנים, העובדים יברחו, יגרור עוד התדיינויות משפטיות עקב הפרת חוזים עם ספקים, ועוד הוצאות כספיות עקב פיצויים לגל המפוטרים שלא יבושש להגיע. במצב כזה של לקוחות הפנים, ההשקעה היחצ"נית בלקוחות החוץ לא תוכל לעזור לארגון.
3. אבחון שגוי של המשבר כ"רגיל" במקום כ"קיומי" ואף "טרמינלי" 
בזמן משבר "רגיל", פעולת מלקחיים של מנהיגות פנימה והחוצה, תוך השקעה מקבילה במכלול היבטים העסקיים והרגשיים, יכולה לעצור את הנזקים ואף להביא לתיקונם. יתירה מכך, לעיתים אף ניתן להפוך את המצב להזדמנות עסקית. מבצע החלפת הטלפונים ע"י סלקום זכור בהקשר זה.
אולם, המשבר של רמדיה [נכתב בנובמבר 2003] אינו מבוסס על כשל שירותי או כספי, (שונה: ל"כשל טכני ושירותי") כמו במקרה סלקום. כשלים כאלה שייכים לעולם העסקי השוטף, והם הפיכים. הוא גם לא מבוסס על כשל איכותי עם פוטנציאל מזיק, כמו במקרה הסיליקון בחלב תנובה. אלא, הוא מבוסס על כשל קליני, תוך גרימת נזקים בלתי-הפיכים לחיי אדם.
אם לא די בכך, הרי שבניגוד למקרים של רשלנות רפואית, בהם הנזק נגרם ע"י מטפל זר, במתקן רפואי, כאן נגרם הנזק ע"י המטפל המסור ביותר האפשרי, בבית! השילוב של זעזוע פסיכולוגי ממשי, עם תוצאות קטלניות במיוחד, הופך את המשבר של רמדיה לשונה. נראה שלא מוגזם לקחת בחשבון את האפשרות שזהו מצב שאין ממנו חזרה, כך שקיום החברה מוטל בספק. במצב כזה, יתכן מאוד שגם התנהלות מנהיגותית המקובלת כאפקטיבית, לא תציל את החברה.
4. התכוונות להצלה במקום לסגירה
אם ניתוח-אמת של התרחישים הצפויים [נכתב בנובמבר 2003] יהיה דומה לניתוחנו אנו, נראה שמבחן המנהיגות אליו תידרש הנהלת רמדיה יהיה שונה לחלוטין מן המקובל.
הפסיכולוגיה הציבורית והאתיקה העסקית עשויות לדרוש "צדק" בדמות "עונש" אולטימטיבי על "חטא" אולטימטיבי. בהוספת התוצאות הכספיות המתדרדרות, הרי שהטעות הפוטנציאלית הקשה ביותר עלולה להיות הניסיון העיקש להציל את מה שאינו בר-הצלה. לכן, יתכן שמנהיגות אמיתית תבוא לידי ביטוי בהכוונה ל"סגירה מתוך רחמים".
דווקא למהלך כזה עשויים להיות רווחים מכיוונים בלתי צפויים.
ראשית, רווח כלכלי דרך צמצום הפסדים. עלות החזקת החברה לאורך תקופת גסיסה ארוכה ויקרה, בה אין הכנסות, רק תגדיל את הפסדי הבעלים.
שנית, רווח תדמיתי, שחומק מהחברה כעת. דעיכה ארוכה ו"היאחזות בקרנות המזבח" הורסת עוד יותר מותג שכבר נחבל. לעומת זאת, תשלום המחיר העסקי המלא (בייחוד אם הוא גם כדאי כספית...) ו"קבורה" מכובדת של המותג מכבדת את עברו ואף עשויה להותיר סיכוי לזכירה חיובית יותר שלו בהיסטוריה העסקית. הקפדה על הזכרון ההיסטורי של החברה והמותג עשויות להיות חשובות במיוחד לרמדיה, ששורשיה משפחתיים ולכן גם רגשיים (הוקמה ע"י משפחה, לא?).
שלישית, רווח מוסרי, דרך הכרה בעוצמת הטרגדיה וקבלת הדין האנושי.
רביעית, רווח מקצועי-אישי להנהלה, דרך התמודדות נועזת ושמירה על כספי הבעלים על-חשבון אינטרס אישי. הדבר עשוי לפעול לזכותם בתפקידים עתידיים.
חמישית, רווח עסקי עתידי [נכתב בנובמבר 2003]. דווקא סגירה מסודרת של החברה, אם תעשה באופן מכובד, תוך שמירה על זכויות המעורבים, עשויה להיות היסוד לביסוס אמון מחודש עם הלקוחות לצורך פתיחה של חברה חדשה, בשם חדש.
אולם, גם אם ניתוח כלכלי ומוסרי מכוון לסגירה, קשה להאמין שהיא תבוצע. [ואכן היא לא בוצעה - הערת עריכה 2007]
ראשית, משום שזהו מהלך נוגד-הישרדות והוא הולך נגד כל מה שמלמדים בבתי הספר למינהל עסקים.
שנית, בשל אגו ניהולי. סגירה פרושה הכרה בכישלון ובחומרתו. בנוסף, תמיד יהיו מנהלים שיראו אתגר בניסיון להצלת החברה ויתעקשו לנסות.
שלישית, כי קשה ומפחיד לאנשי עסקים להכיר באפשרות שחברה מצליחה תהפוך בין ליל כמעט לכשלון צורב.
ו רביעית, משום שיש הרבה יותר אי-רציונליות בניהול ממה שמקובל לחשוב, כמו שהוכיחו טברסקי וכהנמן במחקריהם, עליהם אף הוענק פרס נובל לכלכלה בשנה שעברה [נכתב בנובמבר 2003].
